Het werk in de OR: 5 manieren om in gesprek te komen over de sfeer op het werk.

Soms heerst er ergens een vervelende sfeer op een afdeling. En dan is “vervelend” vaak nog zacht uitgedrukt. Hoe kan je als OR hier wat aan doen? Er kunnen vele en diverse oorzaken zijn voor dit soort vervelende omgevingen. Leidinggevenden die niet functioneren, onbalans in werk-privé, niet-productieve aansturing van bovenaf, kwantiteit in plaats van kwaliteit, onveiligheid, intimidatie, pesten, slechte werkomstandigheden, etc. Het is vaak een combinatie van factoren die dit veroorzaken. De echte oorzaken zijn vaak lastig vast te stellen. Als OR is het soms moeilijk dit ter sprake te brengen zonder dat het een persoonlijke aanval op de betreffende persoon/manager/afdeling wordt. Ondanks dat dit helemaal niet erg zou zijn volgens de getroffen collega’s, is dit niet de bedoeling en de rol van de OR. Met deze manieren kan je wél in beweging komen!

Manier 1: het drietraps overlegmodel

Het individu is geen doel/onderwerp voor de OR, een groep collega’s die ergens last van heeft wel, mits het niet in de lijn op te lossen valt. Als je als OR-lid dit behandeld hebt op de manier zoals beschreven in het Drietraps overlegmodel en binnen de ‘lijn’ wordt dit niet opgelost dan biedt een van de volgende vier manieren een oplossing.

Met hele kleine stapjes kom je er juist wél!

Hierbij een aanzet om eens wat te proberen en te onderzoeken of je er wat mee kan. Tenslotte gaan jullie alleen door hele kleine stapjes te zetten ontdekken waarmee jullie het patroon op die plek kunnen doorbreken. We konden als kind ook niet in een keer lopen, probeer nu ook niet in een keer een groot probleem op te lossen. Praat met elkaar over de doelen, formuleer vervolgens zulke kleine stapjes ernaartoe dat iedereen in de OR zegt: dat eerste stapje zou ik wél kunnen zetten. Hulp nodig om die kleine stapjes te formuleren? Ik verneem het graag.

Als OR kan je op verschillende manieren aan de slag!

Op de volgende 4 manieren kan de OR dit soort vraagstukken ook nog oppakken:

1 Arbeidsomstandigheden: grote kans dat stress ontstaat op deze afdeling.

2 Naleving van regels: te veel overwerk, intimidatie en pesten zijn niet toegestaan.

3 Algemene insteek: een gesprek over ‘welke stijl van leidinggeven in de organisatie’ wordt gehanteerd.

4 Algemene insteek: de visie op de organisatie: bespreek eens Rijnlands werken, Semco of Verdraaide organisaties.

Al deze aanvliegroutes, manieren zijn onderdeel van het werk van de OR en perspectief 3 en 4 zijn een goed onderwerp voor een artikel 24 of ook wel BOT-overleg (Benen Op Tafel) genoemd.
Niet elke OR zal al deze onderwerpen makkelijk ter sprake brengen. Werk daarom in kleine stapjes hiernaartoe. Verdiep je in de onderwerpen, stel vragen aan je achterban.  Hieronder een toelichting per onderdeel.

Manier 2: Arbeidsomstandigheden

De OR ziet toe op het voorkomen van werk-gerelateerde stress EN privé-werk gerelateerde stressfactoren (PSA). Stress zorgt voor een minder functionerend brein. Hierdoor wordt het lastiger om goed je werk te doen. Als iemand in de ‘overleefstand’ werkt is hij onder andere minder creatief en neemt zijn denkkracht af. Langdurige stress kan lichamelijke klachten veroorzaken en mogelijk tot een burn-out leiden. Tenslotte is het slecht voor de totale productiviteit van de afdeling. Werknemers werken minder samen en gebrek aan veiligheid maakt dat veelal eerst aan zichzelf gedacht wordt en minder aan de het grote doel van de afdeling of het bedrijf.

In gesprek over stress

Dus genoeg aanleiding om het gesprek aan te gaan met de bestuurder over negatieve effecten van stress, welke manier dat gemeten wordt en op welke manier daar wat aangedaan wordt door de totale organisatie. En specifiek per afdeling/manager. Een onderzoek naar werkbeleving of medewerkerstevredenheid kan ook een instrument zijn. Tenslotte is er een nieuw middel bij per 1 juli 2017, de Arboarts, die onderzoek mag doen bij de medewerker op kantoor en spreekuur gaat houden voor de medewerkers. Uiteraard vallen wijzigingen, nieuwe regelingen of het vervallen van regelingen op gebied van Arbo onder artikel 27 WOR instemmingsrecht.

Manier 3: Naleving van de regels

Op grond van bestaande anti-discriminatie wetgeving en arbeidswetgeving is intimidatie, pesten en te veel overwerk verboden of niet passend binnen de arbeidsovereenkomst. Soms is het lastig dit aan te tonen. Wel is het goed om te spreken over deze onderwerpen in algemene zin.  Vervolgens kan je door bijvoorbeeld met een initiatiefvoorstel komen voor een onderzoek naar de ongewenste omgangsvormen op kantoor.

Hoe pak je dat op, naleving?

Het begint met het onderwerp binnen de OR goed voorbereiden. Na een goede voorbereiding kan je het op de agenda zetten bij de bestuurder. Een tussenstap kan zijn om een gesprek aan te gaan met de ARBO-arts.  De aandacht die jullie hebben voor dit soort onderwerpen moet ook vooral kenbaar gemaakt worden in de organisatie.

Wat je aandacht geeft groeit

Door het aandacht te geven kan het een onderwerp van gesprek worden bij je collega’s. Organisaties zijn zich soms niet bewust van de kracht van aandacht voor een onderwerp. Wat je aandacht geeft groeit! Of zoals IKEA zegt: Met aandacht wordt alles mooier!  De OR moet daar wel een actieve rol in spelen. Een bestuurder zal in merendeel van de gevallen erkennen dat stress etc. niet gewenst is. Dus dan is het aan de OR om deze boodschap uit te dragen en collega’s ‘uit te lokken’ om hierover te gaan praten. Hierdoor wordt vaak aanleiding gevonden om met elkaar het gesprek aan te gaan. Van bovenuit de organisatie of vanaf de werkvloer naar boven, het gaat om de aandacht. Aandacht voor de naleving van alle regels die op de organisatie van toepassing zijn valt onder artikel 28 WOR.

Manier 4: Stijl van leidinggeven

Stijl van leidinggeven? Waar hebben we het over? Welke stijlen zijn er:

Autoritair: de leidinggevende bepaalt alles en laat geen verantwoordelijkheid aan medewerkers;

Gezaghebbend: de leidinggevende geeft verantwoordelijkheid naar vermogen aan medewerkers, begeleidt hen in hun taak en stelt kaders;

Participatief: de leidinggevende geeft ruimte en verantwoordelijkheid aan medewerkers en begeleidt hen binnen ruime kaders;

Laissez faire: de leidinggevende stelt geen kaders en laat alles over aan de medewerkers, hij is niet beschikbaar door bijvoorbeeld veelvuldige vergaderingen.

Situationeel/coachend leiderschap: Elke medewerker begeleiden op de manier die hij of zij nodig heeft om zélf de taken goed te vervullen. De manager is aanwezig, bewust en betrokken bij de collega’s en steunt hen op de manier en op het moment dat het nodig is. Deze techniek is al jaren gemeengoed, maar is lang niet altijd even gemakkelijk uit te voeren.

Vaak zie je een mix van bovenstaande stijlen in diverse gradaties. Maar je kan je bij sommige van deze stijlen voorstellen dat ze bij jou in de organisatie zeker niet werken, maar wel aanwezig zijn.

Het beeld van de bestuurder

De bestuurder heeft een idee over welke stijl of combinatie daarvan aanwezig is in zijn organisatie. Door daarover te praten wordt duidelijk welke wens hij heeft. Vervolgens zal je vragen op welke manier hij volgt hoe dat werkt voor de manager of leidinggevende en waar zijn leerpunten zitten. Door als OR dit gesprek aan te gaan zet je de bestuurder, jullie zelf en de organisatie aan het denken over hoe het gaat, hoe jullie het wensen en waar de leerpunten zitten. Bewustzijn en bekendmaking van de stijl van leidinggeven in de organisatie kan opnieuw of ook het gesprek op gang brengen. Uiteraard gaat het dan ook over de afdeling waar jullie je zorgen over maken. Op grond van artikel 2 WOR, de doelstellingen van de OR, praten jullie over het goed functioneren van de organisatie binnen het kader van de doelstellingen van de organisatie. De stijl van leidinggeven past uitstekend binnen dit kader. Lees ook OR-en praten niet alleen over artikel 25 en 27.

Manier 5: Visie op de organisatie

Er heerst nog een zeer verouderde opvatting over de manier waarop organisaties het best functioneren. Deze visie komt vaak naar boven als het spannender wordt in de organisatie. Dan worden er maatregelen genomen om de teugels strakker aan te trekken. Met als gevolg meer micromanagement en minder vrijheid voor de medewerkers. Oude patronen (achterhaalde manier van leidinggeven en visie op de organisatie) steken dan vaak de kop weer op.

Spannende tijden, Oude denkbeelden komen weer naar boven

Deze ideeën zijn vaak gebaseerd op het gedachtegoed van Taylor het scientific management. De organisatie als pure productiemachine met lopende banden etc. bestaat al lang niet meer. Toch zijn bedrijven bezig door veel cijfers te verzamelen en systemen te koppelen de organisatie te besturen op de manieren uit de jaren twintig. Het kernprincipe van ‘scientific management’ is het op een wetenschappelijke manier bepalen van de “beste manieren van doen” voor alle soorten werkzaamheden (Charlie Chaplin aan de lopende band). De vraag is of hier nu altijd bewust voor gekozen is.De huidige werkorganisaties voldoen al lang niet meer aan deze kenmerken. Wat gebeurt er als je professionals gaat duwen? Dan gaan ze leunen of terugduwen! Niet harder lopen!! Maar wat is het alternatief?

Alternatief 1: Professionals zijn Taakvolwassen Werknemers

De gedachte achter het Rijnlands werken: Uitgaan van de professionele medewerker die het vertrouwen geniet, verantwoordelijkheid neemt en de dingen voor het bedrijf goed wil doen. Die een manager nodig heeft die hem ondersteund, faciliteert en beschermd voor de bovenlagen als dat nodig mocht zijn. Maar waar ook die medewerker die de kantjes ervan af loopt en niet wil, wordt aangesproken en wordt aangemoedigd om te gaan zoeken naar een werkplek waar hij wel wil werken. Binnen of buiten de organisatie.

Alternatief 2: Medewerkers Volledig aan het Roer

Semco style. Het uitgangspunt van deze stijl is dat medewerkers weten wat ze moeten doen. Geef ze vrijheid, budget en verantwoordelijkheid voor hun eigen tak van sport. Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren. Dat is de overtuiging van de Braziliaanse ondernemer en bestsellerauteur Ricardo Semler. Hij ontsloeg eerst twee derde van het zittende management en liet vervolgens de rest van het personeel alles zelf bepalen: de werktijden, het salaris en ook hun leidinggevende. Semco kent sindsdien geen hoofdkantoor meer en managers hebben er geen eigen kantoor of secretaresse. Een uitdagende gedachte!

Alternatief 3: Leidende Systemen en Management-werkelijkheid zijn Niet meer van deze tijd.

Verdraaide organisaties. Organisaties zijn `verdraaid’ als de natuurlijke principes van organiseren verloren zijn gegaan onder een lawine van onnatuurlijke managementlogica. De systemen bepalen in plaats van de mens. De gedachte achter de Verdraaide Organisatie laat zien hoe je betere resultaten kunt behalen op een manier die nog veel geld bespaart ook. Beheersbaarheid is een manier van denken en organiseren die diep in ons zit, maar die steeds vaker leidt tot inefficiënte bedrijfsvoering en slechte dienstverlening. Bovendien schieten we door deze manier van denken steeds meer in een kramp.

Stijl en Visie nu bespreekbaar maken

Er zijn dus verschillende alternatieven die je met de bestuurder zou kunnen bespreken.  Begin maar eens met de vraag welke visie op de organisatie hij hanteert. Schets enkele voorbeelden, toets of hij er mee bekend is? En vraag wat het hem zou opleveren als het zo gaat als in een van bovenstaande besproken stijlen is.

Conclusie

Een kortetermijnoplossing is vaak niet aanwezig. De sfeer is niet in een keer slechter geworden dus zal het ook weer tijd vragen om weer te herstellen. Blijf als OR deze ontwikkeling volgen zolang als het nodig. Betrek de achterban en blijf draagvlak houden. Bij elke oplossing zal een gedragsverandering nodig zijn. Gedragsveranderingen gaan niet snel. Een echte cultuurverandering duurt gemiddeld 3-5 jaar. Voor alle betrokken partijen zal het een kwestie zijn van volhouden en aandacht blijven geven. Ook de gesprekken met de bestuurder zullen niet direct tot resultaat leiden. De bestuurder heeft ook zijn achterban en zal daar rekening mee moeten houden. Net zoals de OR dat zal moeten doen. Maar hou vol, want: Wat je aandacht geeft groeit!

Wil je hulp of meer info over een van de bovenstaande richtingen, aanwijzingen bel mij op 06 151 89 259 of mail via hielke@hbuor.nl

Kijk ook eens bij het overzicht van opleidingen voor de Ondernemingsraad

Basiscursus voor de nieuwe OR ondernemingsraad

Training voor de ervaren OR

Training voor de COR

Vraag hier het gratis Ebook aan om het OR werk goed te organiseren