Rapport McKinsey: grote arbeidsmarkttransformatie nodig

Rapport McKinsey: grote arbeidsmarkttransformatie nodig

Hielke Boersma over de rol van de OR in dit proces met behulp van de 5 stappen van de Oneindig veel invloed methode.

Nederland heeft grote plannen voor woningbouw, gezondheidszorg, klimaat en bestaanszekerheid. Maar de krapte op de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat het lastig is om deze plannen uit te voeren. Adviesbureau McKinsey verwacht in hun rapport Bouwen aan een toekomstige arbeidsmarkt dat het werknemerstekort in 2030 wel drie keer zo groot kan zijn. Dit komt neer op zo’n 1,4 miljoen mensen. Vooral in de werkgebieden techniek, ‘digitaal & tech’ en zorg & welzijn worden de tekorten groter.

‘Er is toenemende krapte op de arbeidsmarkt, de bevolking vergrijst en de groei van de productiviteit vlakt af. Andere tendensen die bijdragen aan de druk op de arbeidsmarkt: toenemende ongelijkheid op het gebied van inkomen en arbeidsvoorwaarden, afnemende onderwijskwaliteit en een toename van geestelijke en lichamelijke gezondheidsproblemen.’
(McKinsey, 2024, p. 2)

Volgens McKinsey is haast geboden. Er is een ambitieus actieplan nodig om de arbeidsmarkt te veranderen. Overheid, werkgevers, werknemersorganisaties, het onderwijs en het maatschappelijke middenveld moeten samenwerken om de dringende tekorten in de drie werkgebieden op te lossen. De veranderingen zijn daarbij aanzienlijk, het vraagt om nieuwe manieren van:

• Werken
• Denken
• Een andere cultuur
• Een andere infrastructuur.

Het rapport van McKinsey biedt een uitgebreide analyse en aanbevelingen om het tekort op te lossen. McKinsey noemt vier belangrijke elementen die nodig zijn om de arbeidsmarkt in Nederland te versterken. De eerste twee zijn gericht op het kwantitatief oplossen van de krapte en de laatste twee op kwalitatieve verbeteringen:

• Verhogen van de productiviteit
• Optimaliseren van arbeidsparticipatie
• Verhogen van de mobiliteit op de arbeidsmarkt
• Bevorderen van werkfitheid.

Rol van de Ondernemingsraad
De rol van de ondernemingsraad hierbij wordt in het rapport nergens genoemd, terwijl de OR als vertegenwoordiger van de achterban wel degelijk een grote rol kan spelen in veranderingen binnen en buiten de organisatie. De WOR schrijft een heleboel verplichtingen op richting de bestuurder en bijna geen verplichting of verantwoording voor de ondernemingsraad zelf. Vanuit mijn perspectief als jurist en ervaren trainer en adviseur voor de medezeggenschap ligt er een grote verantwoordelijkheid bij ondernemingsraden om de werknemersbelangen op alle juridisch toegestane manieren te behartigen. Daarbij dient de door mij genoemde autonome positie van de OR als vertrekpunt. Deze autonome positie biedt de kans om, los van het bestuurdersperspectief op de organisatie, een zelfstandig, vanuit de ‘helikopter’ gevormd beeld te creëren. Dit idee en nog veel meer gedachten over het handelingsperspectief van de OR heb ik toevertrouwd aan mijn boek Oneindig veel Invloed dat in januari 2024 uitgekomen is.

Vanuit het perspectief van het boek Oneindig veel Invloed lijkt het handig te kijken naar de kansen en mogelijkheden die de arbeidsmarktontwikkelingen bieden binnen het vijf-stappenplan voor de OR.

De vijf stappen in het kort:

1. Neem een autonome positie in. Dus overleg met elkaar hoe jullie een bepaalde ontwikkeling zien en welke kansen die voor het personeel heeft (bedreigingen zijn het tegenovergestelde van kansen en die komen vanzelf aan bod). Noem dat jullie voorlopige standpunt op basis van jullie voorlopige informatie (niemand weet alles (zeker) dus het is heel veilig om uit te gaan van voorlopige informatie).
2. Toets dat, neutraal en objectief geformuleerde, voorlopige standpunt bij de achterban en pas indien nodig jullie voorlopige standpunt weer aan. Toetsen heeft twee positieve gevolgen: draagvlak voor jullie gedachten bij de achterban en wandelganggeluiden over jullie gedachten richting de bestuurder (je wil elkaar als gesprekspartners niet verrassen, dus kondig ook gerust aan dat je de achterban gaat raadplegen).
3. Jullie getoetste voorstel leg je vroegtijdig, schriftelijk voor aan de bestuurder, jullie overlegpartners (soms zijn het er meer). Daarin vraag je ook een actie/uitleg van de bestuurder en die sluit je af met het vriendelijke slijmscherpe verzoek om te doen wat de OR vraagt of uitleg te geven over de redenen waarom geen opvolging van jullie idee volgt, beide bij voorkeur schriftelijk.
4. Vastleggen van afspraken en terugkoppeling aan de achterban. De afspraken die jullie gemaakt hebben of niet gemaakt hebben met de bestuurder leg je vast. Daarna informeer je de achterban over de resultaten. De vastgelegde afspraken documenteer je zorgvuldig.
5. Controle op naleving van alle afspraken. Jullie volgen structureel en regelmatig of gemaakte afspraken nageleefd worden. Hierdoor verkrijgen jullie inzichten in de manier waarop omgegaan wordt met afspraken binnen de organisatie. Dit kan een belangrijk onderwerp voor de ondernemingsraad worden.

Terug naar de aanbevelingen van uit het rapport van McKinsey

Verhogen van de Productiviteit

Het verhogen van de productiviteit is essentieel om de krapte op de arbeidsmarkt te verminderen. Door versneld nieuwe technologieën als automatisering, digitalisering en AI toe te passen, kan de productiviteitsgroei verviervoudigen. Dit zou het personeelstekort in 2030 met ongeveer 1,1 miljoen mensen kunnen verminderen. Voor dit ambitieuze doel zijn wel substantiële investeringen in mensen, organisaties en technologie nodig.

Rol van de Ondernemingsraad als zelfstandig orgaan binnen de organisatie

Ondernemingsraden kunnen onder andere bijdragen aan het verhogen van de productiviteit door bovenstaande vijf stappen te combineren met onderstaande onderwerpen:

• Investeringen in technologie bepleiten.
  • Dit onderwerp leent zich uitstekend als voorstel vanuit de OR, zoals beschreven in stap 1, getoetst bij de achterban, om te agenderen bij de bestuurder tijdens een algemene gang van zaken vergadering in het bijzijn van de toezichthouder. In afwezigheid van de bestuurder leent deze actie zich ook als onderwerp voor een van de bijeenkomsten met de toezichthouder.
• Innovatie binnen de organisatie stimuleren.
  • Dit onderwerp leent zich uitstekend om naar aanleiding van jullie eigen beelden over het peil van de innovatie in jullie organisatie in gesprek te gaan met de achterban zoals stap 2 beschrijft. Door dit onderwerp ter sprake te brengen wordt het gesprek erover in alle lagen van de organisatie aangemoedigd. Door regelmatig, om de drie maanden, hierop terug te komen kun je ook vaststellen wat er gebeurt met jullie input op de werkvloer.
  • Aan innovatie wordt volgens diverse bronnen te weinig aandacht besteed. De aandacht die eraan wordt besteed is dan ook nog vaak met de verkeerde prikkels (alleen innovatie die korte termijn resultaat oplevert zoals verkoop-inkomsten) of met de verkeerde werkwijze (ideeën worden onvoldoende getoetst bij de werkvloer en zijn alleen daardoor al direct rijp voor de prullenbak.)
• Medewerkers ondersteunen bij het gebruik van nieuwe technologieën.
  • Dit is een activiteit die past binnen stap 5, de controle op de naleving van de afspraken rondom de implementatie van nieuwe technologieën. Veelal betreft het een serieuze gedragsverandering voordat je optimaal gaat profiteren van nieuwe zaken en ideeën. Gedragsveranderingen bij personen duren gemiddeld een half jaar, organisaties als geheel veranderen in drie tot vijf jaar. Je snapt dat dit om rendement te halen, dus vraagt om investeren, implementeren, uitrollen en continueren.

Rol van de Ondernemingsraad als zelfstandig orgaan buiten de organisatie

Ondernemingsraden kunnen buiten de organisatie onder andere bijdragen aan het verhogen van de productiviteit door met behulp van bovenstaande stappen en ideeën:

• In gesprek te gaan met de toezichthouder over kansen en mogelijkheden die de OR ziet en hoe de toezichthouder die zelf ziet.
• Met vergelijkbare organisaties een platform op te richten/aan te spreken om dit thema op de agenda te zetten, ideeën te verzamelen, en best-practices uit te wisselen.
• Brancheorganisaties of werknemersorganisaties te raadplegen over de mogelijkheden van gezamenlijke actie of ondersteuning.
• Open brieven te schrijven naar aandeelhoudersorganisaties om hiervoor aandacht te verkrijgen. Tenslotte zal de investering die gevraagd wordt ten koste gaan van de korte termijn winsten maar toekomstige resultaten verbeteren.

Optimaliseren van Arbeidsparticipatie

Het verhogen van de arbeidsparticipatie kan door mensen in staat te stellen na hun pensioenleeftijd door te werken en door deeltijdwerkers te stimuleren meer uren te maken en hen daarbij te ondersteunen. Hierdoor kan tegen 2030 het tekort aan personeel met 100.000 tot 200.000 mensen verminderen. Hoewel dit minder impact heeft dan productiviteitsverhoging, is het nog steeds een belangrijk deel van de oplossing.

Rol van de Ondernemingsraad vanuit de gedachten dat je een van de vijf stappen inzet

• Flexibele werktijden en werkregelingen bevorderen.
  • Een OR kan hier eenvoudig een voorstel voor doen op basis van stap 1 en 2 van het model. Door hiervoor aandacht te vragen en te benadrukken dat er sprake is en zal zijn van een win-win situatie kan het voor iedereen aantrekkelijk zijn hier aan deel te nemen. Uiteraard is het van belang holistisch te kijken naar de manier waarop de medewerkers aangemoedigd worden meer te gaan werken. Dit komt terug in het tweede aandachtspunt, de balans tussen werk en privé.
• De balans tussen werk en privé ondersteunen.
  • Veel werknemers willen wel veranderen maar kunnen niet veranderen vanwege verplichtingen in de privésfeer. Door maatschappelijke ontwikkelingen is mantelzorg voor oud en jong steeds vaker een taak van de werkzame volwassenen. Door vanuit win-win perspectief te kijken kan inhuren van mantelzorg door de werkgever best een goede arbeidsvoorwaarde worden. Ook de kinderopvang op kantoor kan op die manier weer terug zijn intrede doen. Veel OR-en vergeten dat ze dit soort wilde ideeën onder de aandacht mogen brengen.
• De werkomgeving aanpassen voor oudere werknemers.

TIP: gebruik het internet maar vooral ook AI zoals ChatGPT om te komen tot goed onderbouwde voorstellen die met argumenten zijn onderbouwd. Het leven van een OR-lid kan hiermee aanzienlijk verlicht worden. Prompt (zoekopdracht van AI) die ik gebruikt heb waardoor een prima eerste voorstel door AI is gemaakt: ‘Formuleer een initiatiefvoorstel voor de directie onderbouwd met 15 argumenten waarom flexibilisering van werktijden en ondersteuning van de werk-privé balans een win-win situatie oplevert voor de werkgever’.

Verhogen van de Mobiliteit op de Arbeidsmarkt: tegenwerkende krachten

Het rapport van McKinsey verwijst naar de mobiliteit op de arbeidsmarkt. Dat wil zeggen dat werknemers niet alleen diverse werkgevers zullen hebben maar ook diverse rollen/beroepen in hun leven zullen vervullen. De dagelijkse praktijk staat hier lijnrecht tegenover. Wat er nodig is betreft een werknemer die van de huidige rol ontwikkeld wordt naar een nieuwe rol, veelal bij een andere werkgever. Hierbij wordt er dus geïnvesteerd in een werknemer waar de werkgever waarschijnlijk niet volledig van gaat profiteren. Dit betekent dat er een soort van gezamenlijk bewustzijn bij werkgevers ontwikkeld moet worden om gezamenlijk te zorgen dat het bedrijfsleven zich langzamerhand ontwikkeld naar een ander niveau mobiliteit. Deze gedachte is zeker niet nieuw, bij de totstandkoming van de WAB is destijds een uitruil afgesproken met de werkgeversorganisaties. Die bestaat hieruit dat het voor werkgevers makkelijker, lees goedkoper wordt om werknemers te ontslaan. Daar staat tegenover dat er geïnvesteerd wordt in werknemers om hen ‘fit voor huidig en toekomstig werk’ te houden zodat zij huidige en toekomstige werkgevers optimaal kunnen voorzien van gekwalificeerde arbeid. Kortom deze afspraak bestaat al in theorie. In mijn praktijk, waarbij ik regelmatig deze vraag stel, wordt er zo min mogelijk geïnvesteerd in werknemers buiten het gebied waarbinnen zij werkzaam zijn.
Kortom het is terecht om vast te stellen, zoals McKinsey in zijn rapport doet, dat werkgevers hier ‘problemen’ mee hebben zoals hieronder verder beschreven.

Elkaar tegenwerkende krachten

1. Bij personeelstekorten nemen bedrijven meestal sneller mensen aan en investeren ze in opleidingen en productiviteit. Maar, omdat opleidingen en nieuwe technologie tijd kosten, richten ze zich vaak meer op dagelijkse taken, kortetermijnwinst en minder op lange termijn, duurzame veranderingen.
2. Werknemers worden minder gemotiveerd om bij te leren door de vele vacatures. Als de werkgever hen prikkelt om zich te ontwikkelen tegen hun zin in, stappen ze gewoon naar een werkgever met hetzelfde werk zonder die prikkel om zich te ontwikkelen. Uiteraard is het belangrijk dat ze dat wel doen om met baanveranderingen/ontwikkeling van de arbeidsmarkt mee te kunnen gaan.
   Het binnen de boardroom en bij de aandeelhouders vaststellen over het aanpakken van deze elkaar tegenwerkende krachten vraagt dus veel aandacht.

Het rapport van McKinsey concludeert dat meer mobiliteit essentieel is om banen in te kunnen vullen daar waar een tekort is. Mensen moeten zich meer laten omscholen en actief meedoen aan opwaartse mobiliteit. Deze ‘trein van baantransities’ moet zo snel mogelijk gaan rijden. Een aantal structurele zaken kunnen hieraan bijdragen: een infrastructuur voor loopbaanveranderingen en omscholing, trajecten die mensen sneller aan werk helpen, en zorgen dat werknemers succesvol zijn in hun baan en zich permanent ontwikkelen. Daarnaast is een cultuurverandering nodig waarbij de meeste werkenden in hun leven wellicht meerdere keren van beroep veranderen.

Rol van de Ondernemingsraad vanuit de gedachten dat je een van de vijf stappen inzet

Ondernemingsraden kunnen mobiliteit onder andere bevorderen door onderstaande activiteiten:

• Met alle betrokken partijen (directie, toezichthouder, werknemersorganisaties) in gesprek gaan over het aanmoedigen van een cultuur van continue professionele ontwikkeling, education permanente. ‘Education permanente’, oftewel een leven lang leren, is een oud thema. Maar juist in deze tijd van grote en snelle veranderingen bijzonder actueel. Want veel beroepen verdwijnen en er komen andere voor terug.
  Het paradigma van een tijd van leren gevolgd door een tijd van werken, is daarmee definitief voorbij. Dit kan elke directeur of toezichthouder slechts bevestigen. Daarmee wordt het een retorische vraag die opening geeft voor dit gesprek en voor ontwikkeling van een beleid om de cultuur van ‘education permanente’ tot ontwikkeling te laten komen.
• Afspraken over omscholing en bijscholing naleven. Vanuit de bestaande afspraken kan de OR eenvoudig beginnen de achterban aan te moedigen zoveel mogelijk gebruik te maken van de bestaande, aanwezige om- en bijscholingsmogelijkheden. Dit kan rechtstreeks met de direct leidinggevende. Hierin hoeft in eerste instantie niets anders te veranderen dan het bestaande aanbod uitnutten als werknemer. 
• Met behulp van de stappen 1 en 2 kan de OR loopbaanontwikkelingsprogramma’s bepleiten en ondersteunen/stimuleren. Dergelijke programma’s zijn vaak nu nog voorbehouden aan de zogenaamde talentvolle medewerkers. Hierin verandering aanbrengen voelt bijna als Don Quichote. Echter alleen samen met de andere werkgevers kan de arbeidsmarkt fundamenteel en structureel veranderen.

Werkfitheid bevorderen

Twee uur (5%) per week aan zelfontwikkeling werken gedurende werktijd

Werkfitheid betekent dat mensen met de juiste vaardigheden en in goede lichamelijke en geestelijke conditie hun werk kunnen doen. Dit vraagt om een cultuur van continu leren, ‘upskillen’ en aandacht voor fysieke en mentale gezondheid. Werkgevers moeten werknemers ondersteunen bij het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden om hun kennis en vaardigheden in stand te houden en daarmee hun eigen werkfitheid. Daarmee zorgen zij direct en indirect voor een gezonde werknemer in een gezondere werkomgeving.

Rol van de Ondernemingsraad vanuit de gedachten dat je een van de vijf stappen inzet

Ondernemingsraden kunnen onder andere bijdragen aan werkfitheid door de volgende activiteiten:

• Op grond van stap 1 in gesprek gaan met directie en toezichthouder over het ontwikkelen of inkopen van gezondheids- en welzijnsprogramma’s. Vaststellen dat de norm van 5% of twee uur per week het gewenste resultaat oplevert = continuïteit van winst en levensvatbaarheid organisatie.
• En in het verlengde maatregelen bepleiten die werk gerelateerde fysieke belasting en werk gerelateerde stress verminderen. Stress is direct en indirect een groot gezondheidsrisico doordat stress (lang of kortdurend) de weerstand tegen ziekte verlaagt en ons immuniteitssysteem aantast.
• Met behulp van stap 1 in combinatie met stap 2 (toetsen bij de achterban) initiatieven voor ontwikkeling van de gezondheid en skills promoten door tijdens werktijd te gaan organiseren: gezond eten, bewegen, mentale gezondheid en ondersteuning voor thuis. Dit lijken grote investeringen maar ze vallen in het niet bij de kosten van ziekte en gebrek aan gekwalificeerd personeel.

Waar en hoe te beginnen als ondernemingsraad?

Ben je op basis van wat je gelezen hebt geïnteresseerd geraakt in deze uitdaging? Kijk met wie je dit gaat oppakken in de OR, vorm een werkgroep of commissie en neem delen van deze tekst over of zoek het onderzoek van McKinsey zelf op! Je kan ook een mail aan mij sturen, dan stuur ik je de Nederlands of Engelstalige versie toe.

Dit vraagt om een lange adem én vlotte actie, want hoe langer wij, ik denk altijd win-win, wachten met het aanpakken van de vraagstukken hoe groter de kans dat het serieus tot problemen leidt. Financieel voor de werkgever (gebrek aan capaciteit en ziektekosten) en gezondheid-technisch voor de werknemers. Bedenk overigens dat de meeste werknemers loyaal zijn aan werkgever of collega’s en best willen investeren om te veranderen.

Dus kom in beweging, zet dit punt op de agenda en vraag om her- of erkenning van dit punt! Natuurlijk weten veel werkgevers dit al. Door (h)erkenning te vragen brengen jullie jezelf in positie hier ook aandacht aan te besteden. Want dit vraagstuk ligt niet alleen bij de werkgever (win-win).

Zelf doen als het kan, om hulp vragen als het nodig is.

Vind je mijn aanpak leuk, maar vind je het lastig om te beginnen dan kan ik jullie helpen op gang te komen. Gewoon een dagje inplannen en samen aan het werk, met de OR of de werkgroep/commissie. Dan help ik jullie op gang en kunnen jullie het erna volledig zelf oppakken, veel OR-en kunnen dit namelijk prima.

Mocht je dan nog een stapje verder willen dan kan ik jullie hierin ook begeleiden en het samen of voor jullie doen. Het lijkt mij in alle gevallen de moeite en inspanning waard! Succes!

Mail mij voor het artikel over het onderzoek van McKinsey als je het zelf niet wil opzoeken of kan vinden.