In negen stappen naar een goed advies voor de OR #
Als de ondernemingsraad te maken krijgt met een adviesaanvraag over een zeer belangrijke kwestie, kun je daar als OR-lid slapeloze nachten van krijgen. Want stel dat je moet adviseren over een grote reorganisatie, dat valt niet mee. De verantwoordelijkheid is groot. Dat vergt vaak diverse onderlinge besprekingen en meerdere overlegvergaderingen met de bestuurder. En of je het nu wel of niet eens wordt, aan het eind van het traject moet je ook nog schriftelijk advies uitbrengen. Met dat advies wil je ook iets bereiken. AI met al niet iets dat je zomaar even doet. Met behulp van een negen-stappenplan helpen we jullie op weg.
Tips voor het werken met een stappenplan
Stap 1
Waarover wordt precies advies gevraagd aan de OR of PVT
Aan het formuleren van een advies moet jullie vroeg beginnen, eigenlijk meteen al. Vaak is het nog niet eens eenvoudig om vast te stellen waar de adviesaanvraag precies over gaat. Het is het beste om eerst als ondernemingsraad samen aan tafel te gaan zitten om de vraag te beantwoorden: ‘Waar wordt nu precies advies over gevraagd?’.
Daarbij kunnen jullie je bij een reorganisatie het beste concentreren op de vraag: ‘Welke veranderingen In de organisatie worden voorgesteld?’ Als je dat hebt weet je waarover je moet gaan adviseren.
Dan heb je de basisstructuur van jullie advies al meteen te pakken.
Zet in Excel of in Word alle veranderingen in een kolom onder elkaar. Dat wordt kolom 1.
Adviseer niet over een lijvig rapport, want dan weet je in feite niet waarvoor je eventueel groen licht geeft of waarover je later niet meer kunt adviseren. Als de adviesaanvraag te vaag is, vraag dan aan de bestuurder waar hij precies over advies wil hebben.
Stap 2
Wat zijn beweegredenen voor de organisatiewijzigingen voor de OR of PVT #
Als de directie de organisatie gaat veranderen, heeft hij daar meestal goede redenen voor. Soms blijken die redenen echter niet duidelijk uit de adviesaanvraag. Meestal probeert men met een organisatieverandering een probleem op te lossen of een doel beter te bereiken.
Probeer per organisatieverandering te achterhalen wat de motivatie, de onderbouwing van die verandering Is. Als je hier niet achter kunt komen, vraag het dan aan de directie. Bij belangrijke reorganisaties is dit vaak ook het moment voor een overlegvergadering met als onderwerp een betere motivatie van veranderingen. Vraag door tot je de motivaties en de onderliggende problemen kent.
Zet in jullie Excel- of Word- werkblad alle motivaties en probleemstellingen voor een organisatieverandering in kolom 2.
Stap 3
Oordeel van de Ondernemingsraad over de beweegredenen van de bestuurder #
In stap drie begint de oordeelsvorming van de ondernemingsraad. Kan de ondernemingsraad zich vinden in de probleemstelling en in de motivatie, of niet. En zo nee, waarom niet. Zet deze oordelen van de ondernemingsraad in kolom 3.
Stap 4
Wat is het oordeel van de ondernemingsraad over de organisatiewijzigingen #
Kan de ondernemingsraad zich vinden In de verschillende organisatiewijzigingen of niet? Meestal hou je dan een klein lijstje over van veranderingen waar je het niet mee eens bent.
Probeer de discussie over het principe van de organisatiewijziging apart te voeren van de discussie over de gevolgen voor de mensen; dit komt in de volgende ronde. Zet de conclusies in kolom 4.
Stap 5
Wat zijn de gevolgen voor personeel en organisatie in de adviesaanvraag #
Als er mensen uit moeten, kloppen de aantallen dan of gaan er te veel mensen uit? Of misschien gaat er precies dat soort mensen uit die je zou willen behouden? Maak een kolom 5 met jullie conclusies. Vraag je tevens af of er een goed vangnet is voor de ‘wijkers’. Vraag zo nodig een verdere onderbouwing van de mutaties.
Stap 6
Wordt de reorganisatie goed uitgevoerd volgens de mening van de OR #
Heeft u genoeg informatie om te weten of de reorganisatie ook goed wordt uitgevoerd? Want uitvoeren is vaak moeilijker dan bedenken! Als je nog geen oordeel kunt geven omdat je nog niet weet hoe de directie dit allemaal gaat doen, vraag de directie dan naar hun aanpak op deze punten. Denk daarbij aan zaken als selectie, informeren van de betrokkenen, heldere taken in de nieuwe opzet, heldere bevoegdheden, voldoende training en begeleiding voor de nieuwe situatie. Ook de aansturing komt daarbij aan bod. Als u de informatie heeft, kun je kolom 6 met jullie conclusies invullen. Je zou nu alle benodigde informatie voor jullie oordeelsvorming over de gehele adviesaanvraag binnen moeten hebben.
Stap 7
Spreek evaluatiemomenten af als OR met de bestuurder #
Denk erover na hoe je op den duur het welslagen van de reorganisatie kunt beoordelen. Vraag de directie hoe zij dat voor zichzelf gaan beoordelen. Spreek evaluatiecriteria af.
Stap 8
Bespreek als OR het verschillenlijstje met de directie. En stuur het vooraf; Video verras je bestuurder niet. #
Als het goed is heb je nu een beperkt lijstje met zaken waarover je eventueel anders denkt dan de directie. Ook heb je misschien al een lijst met aanbevelingen en tips en voorstellen voor de directie. Dan is dit hèt moment voor een overlegvergadering met jullie lijstje als agenda. Je kunt nu de onderhandelingen in.
Leg goed vast welke toezeggingen gedaan worden.
Stap 9
De OR schrijft het advies inclusief afspraken #
Je hebt de structuur van het advies nu al in handen. Als je het met een aantal punten eens bent kun je dat gewoon opschrijven. Jullie hebben de lijst al voor je liggen. De punten waar je het niet mee eens bent of waar je het slechts gedeeltelijk mee eens bent, kun je ook gewoon opschrijven. Geef daarbij de motivatie helder aan, bijvoorbeeld ‘probleemanalyse directie is onjuist’ of ‘dit kan niet met het genoemde aantal mensen’ of de mensen die het moeten gaan doen, worden onvoldoende ondersteund’.
De OR vraagt een schriftelijk besluit na het uitbrengen van het advies #
Heel belangrijk is dat je niet moet vergeten om aan te dringen op een schriftelijk besluit. Pas na het schriftelijke besluit van de directie weet je zeker dat de gemaakte afspraken aan twee kanten van de tafel hetzelfde worden ervaren. Dat is geen kwestie van wantrouwen, maar een kwestie van zorgvuldigheid. Bovendien zijn ook toekomstige bestuurders/ aandeelhouders aan een afspraak uit het verleden gebonden, maar dan moet het bestaan hiervan wel bewezen kunnen worden.
tips voor de OR bij een adviesaanvraag #
Do’s
1. Geef je mening kort en zakelijk weer.
2. Als je iets anders wilt dan in het voorgenomen besluit staat, onderbouw dat dan met zakelijke argumenten waarvan je weet dat ze ook in het belang van de onderneming zijn.
3. Leg afspraken en toezeggingen duidelijk vast. Geef duidelijk aan dat deze mede de reden zÌjn om jullie advies uit te brengen zoals je dat doet.
4. Adviseer altijd!
Als jullie niet adviseren ben je niet alleen al jullie invloed kwijt, maar geef je in feite groen licht voor de uitvoering.
5. Neem evaluatiepunten op in jullie advies. Zorg dat je het verloop van de reorganisatie kunt volgen en dat je kunt beoordelen of de dingen gaan zoals ze bedoeld zijn.
6. Als je vindt dat de ondernemer bepaalde dingen nog moet uitzoeken, adviseer daar dan een termijn bij.
Don’ts
1. Kom niet met eindeloze opsommingen van geraadpleegde stukken en gehouden vergaderingen. Dat maakt het advies alleen maar dik, het versterkt je positie niet en het maakt geen serieuze indruk.
2. Stel niet allerlei vragen in het advies, want dat had je eerder moeten doen. Als je te weinig informatie hebt om het voorgenomen besluit te beoordelen, kunt u het beste adviseren de verandering niet op deze manier uit te voeren. Schrijf dan wel precies op waarom je zonder de gevraagde informatie niet goed kunt adviseren.
3. Neem geen vanzelfsprekendheden op als bij een volgende reorganisatie zal de OR om advies worden gevraagd.’
Tips en tricks van een adviseur?
Podcast Nieuw in de OR via Soundcloud
