Leiding geven aan de OR PVT of COR? Zo doe je dat. Checklist leiding geven aan de OR.
Onderstaande betreft een beschrijving waarom bepaalde stappen belangrijk en noodzakelijk zijn. Vervolgens kunt u met de bijbehorende checklist in de praktijk aan de slag.
Onderwerp vaststellen en stand van zaken / probleemaanduiding
Beschrijf de bestaande situatie, gebruik de volgende elementen om te beschrijven wat het onderwerp betreft:
1. Onderwerp of beschrijving ervan.
2. Beschrijf de historische situatie van dit onderwerp.
3. Gebruik de feiten die je kent.
4. Verzamel de feiten die je niet kent en zoek ze op.
5. Beschrijf de emoties, van alle partijen (voor en tegenstanders) die er leven bij het onderwerp.
6. Inventariseer de doelen en het onderliggende probleem
7. Beoordeel de voorgestelde aanpak
Doelstelling van de ondernemingsraad op voorstel van het DB
Beschrijf gedetailleerd hoe het eindresultaat er uit moet zien, begin met het eindresultaat voor ogen. Bepaal wanneer u het op de agenda wil zetten van de OR en van de OV en de boodschap die u daarbij afgeeft aan de bestuurder.
Gebruik bij het vaststellen van de doelen de volgende elementen:
Benoem doelen en beschrijf hoe daar te komen (benodigde middelen en aanpak)
SMARTIE
Specifiek
Een specifieke doelstelling moet waarneembaar zijn. Stel jezelf bij het specifiek maken verschillende vragen:
• Waarom wil ik dit doel halen?
• Hoe wil ik dat bereiken?
• Wat wil ik heel concreet bereiken?
• Wanneer wil ik mijn doelstelling behalen?
Meetbaar
Zorg ervoor dat jouw doelstelling duidelijk meetbaar is. Bij het starten van een project kun je een doelstelling het gemakkelijkst meten in geld. Houd er rekening mee dat het duidelijk is om b.v. hoeveel geld het gaat. Zijn de kosten leidend of de opbrengsten? En welke kosten zijn er dus mee gemoeid of is het kostenneutraal uit te voeren? Zorg dat jouw doelstelling duidelijk is en zorg ervoor dat ook een buitenstaander zou kunnen begrijpen wat je wil bereiken en hoe je dit uitdrukt. Kun je jouw doelstelling gemakkelijk aan iemand uitleggen? Is deze doelstelling echt wel zo duidelijk vooral ook voor jezelf?
Acceptabel
Het acceptabel maken is een uitdagend onderdeel van het formuleren van een doelstelling. Een doelstelling is enkel acceptabel wanneer er genoeg draagvlak voor het gestelde doel is en deze bij de groep of de OR als past. Is er geen draagvlak of geloof je zelf niet in de doelstelling? Dan is de kans klein dat de OR of de commissie haar doel behaald. Zorg voor draagvlak bij de achterban (daarom zijn de meningen van diverse partijen belangrijk) en overtuig uiteraard eerst jezelf!
Realistisch
Niet alle doelstellingen zijn even realistisch. Het is best spannend om te bedenken of een doelstelling realistisch is. Het is belangrijk de juiste balans te vinden tussen de uitdaging of een doelstelling realistisch is. Hierbij gaat het bijna altijd primair om onze eigen Belemmerende Overtuigingen (BELO’s), onderzoek dit bij een groot en belangrijk thema.
Tijdgebonden
Er is geen doelstelling zonder deadline. Een Doel is een Droom met een Deadline! Enige druk op de ketel is een prima zaak en verhoogt meestal de prestaties!
Doelstellingen formuleren en direct van start gaan!
Inspirerend
Is het een uitdagend (niet te makkelijk, niet te moeilijk) doel waar je helemaal voor wilt gaan?
Engagerend
Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling?
Bedenk dat bovenstaande SMARTIE elementen ondersteunend zijn aan de actie die je wenst uit te voeren. SMARTIE toepassen is een vaardigheid en die heb je niet gelijk onder de knie. Als DB zal je dit dus vaker doen en wordt het gemakkelijker om de OR-leden hierbij te ondersteunen indien zij zelf de doelen willen bepalen.
Tenslotte: Als de actie die u wilt ondernemen het hier bovenstaande niet waard is moet u zichzelf de vraag stellen of u met dit onderwerp niet al veel te lang bezig bent. Advies is ogenblikkelijk laten vallen!
Relatie met andere onderwerpen
Zijn er relaties met andere onderwerpen? Zo ja, benoem en beschrijf deze.
Het gaat alleen om directe verbindingen met het onderwerp. Dus voorkom dat alle activiteiten die je oppakt aan elkaar worden geplakt en afhankelijk van elkaar gemaakt worden.
Achterban activiteiten
Zoals eerder beschreven is het draagvlak voor de activiteiten bij de achterban een van de belangrijkste elementen. Dus zorg voor dat je begint al voor een kleine groep supporters of meedenkers. Tenslotte wil je ook je successen uitventen dus maak daar ook werk van. Samen met de bestuurder of alleen.
Concrete activiteiten
Bekijk of bij de concrete activiteiten die de OR-leden moeten uitvoeren sprake is van realistische stappen, een logische volgorde, passende taken (iemand die verstand heeft van de materie kijkt ernaar of gaat in gesprek met een deskundige)
Evaluatie
Bij elke activiteit horen evaluatiemomenten en evaluatiecriteria. Die momenten zijn direct na het afronden en bijv. een jaar na de implementatie van het project. De evaluatiecriteria stel je ook direct op. Maak deze ook hard en zo min mogelijk subjectief. Direct er na evalueer je op de het verloop van het interne en externe proces. Na een jaar ga je ook vooral kijken naar de wijze waarop de organisatie het heeft opgepakt en uitgevoerd.
Begeleidende rol van het DB
Als het lukt om de doelstelling te formuleren? Dan ben je op de goede weg! Vanaf nu is het de bedoeling om stap voor stap met de commissie / werkgroep naar het doel toe te werken en te zorgen dat het doel voor of op de deadline behaald zal worden.
Daarbij hoort het uitzetten van een aantal kleinere doelen. Dit maakt het behalen van het ‘grote doel’ vaak een stuk gemakkelijker. Werk stapje voor stapje naar het doel toe en zorg ervoor dat al de werkzaamheden een stap voorwaarts betekenen.
Leuke gezegdes in deze context zijn: ‘Een marathon begint met de eerste stap’ en ‘Een olifant eet je hapje voor hapje’.
Tussenstappen
Bepaal samen met de werkgroep/commissie/deelnemers hoe en welke kleinere doelen tussendoor gerealiseerd worden. Verbind de tussenstappen/terugkoppelmomenten aan de vergadercyclus van de OR. Houd aan dat je minimaal 2 tussenresultaten wil hebben voordat je het in de voorbereiding brengt van de overlegvergadering.
Maak gebruik van zogenaamde backward-planning methode als u de tussenstappen bepaalt. Dus als u over 3 maanden een onderwerp op de overlegvergadering wil hebben, zorg dan dat u de laatste OR-vergadering voor die overlegvergadering een concept hebt waar u als OR tevreden over bent (inclusief eventuele achterban en andere belanghebbenden).
De bestuurder zou dan al bekend moeten zijn met de plannen via het informele circuit, door uzelf of andere partijen geïnitieerd. Dit is onderdeel van de draagvlakstrategie die de commissie geformuleerd heeft. Een voorstel kan natuurlijk nooit als verrassing aan de bestuurder worden gepresenteerd, mocht je wel voor deze strategie kiezen dan loop je het risico dat er weerstand of onbegrip ontstaat bij de bestuurder.
Procedurele begeleiding
Hou als DB zicht op veranderingen die plaatsvinden in de 4 elementen van het plan: feiten, meningen, doelen en aanpak. Indien in een van de elementen zaken veranderen kan dat effect hebben op de overige onderdelen van het plan. Bijv. als het doel verandert kan het zijn dat de doelgroep er een andere mening over heeft. Ook als meningen veranderen is het goed dat u checkt wat het effect van de verandering is op de overige 3 onderdelen. Deze methode is afgeleid van de lemniscaatmethode.
Inhoudelijke begeleiding
Naast de plan en planningsmatige begeleiding van de werkgroep/commissie is het goed om ook te bespreken welke inhoudelijke rol het DB kan / wil spelen. Inhoudelijk kan betekenen dat er sprake is van begeleiding van de individuele groepsleden of aan de hele groep. De begeleiding kan het onderwerp betreffen waar de commissie mee aan het werk is of individuele problematiek. Bij dit laatste kan het DB ook voorstellen dat het OR-lid intern of extern begeleiding krijgt.
Procesmatige /Politieke begeleiding
Bij de uitwerking van de vraagstukken die van belang zijn voor een groep medewerkers hoort een politieke/lobby/netwerkstrategie om verbinding te houden met de achterban/doelgroep waar je het voor doet. Enerzijds om te toetsen of het voorstel van de commissie (blijvend) aansluit bij de verwachting/wens, anderzijds om draagvlak te creëren bij de achterban.
Checklist DB ter controle van uitzetten van werk
Onderwerp Ja/Nee Toelichting
Is het onderwerp voor het DB helder?
Voldoet de beschrijving van het onderwerp aan SMARTIE
Wat zijn de relaties met andere onderwerpen? –
–
–
–
Zijn de activiteiten die de OR/ commissieleden gaan ondernemen concreet en specifiek genoeg?
Is er voldoende rekening gehouden met draagvlak/lobby bij de achterban bij :
de aanvang :
gedurende het traject :
overige stakeholders
Is de einddatum gepland op een vergaderdag (OR/ OV)
Welke evaluatiemomenten zijn er benoemd?
Welke evaluatiecriteria zijn er vastgesteld?
De begeleiding vanuit het DB bestaat uit:
Procedureel
– Is de backward planning goed toegepast en reeël?
Inhoudelijk
– Is het volledig en voldoet het aan uw verwachtingen?
Procesmatig
– Is er aantoonbaar voldoende draagvlak
Is voor de uitwerking van dit onderwerp opleiding /deskundigheid (intern / extern) gewenst en welke?
Vragen over leiding geven aan de OR
Kijk ook eens bij het overzicht van opleidingen voor de Ondernemingsraad
